Resilienz beginnt nicht bei Systemen, sondern bei Menschen

Resilienz ist ein Modewort geworden. Es taucht in Strategiepapieren, Leitbildern und Sonntagsreden auf. Meist bleibt es abstrakt, technisch, entkoppelt vom eigentlichen Kern. Denn Resilienz entsteht nicht in Konzepten, nicht in Organigrammen und schon gar nicht auf PowerPoint-Folien. Sie entsteht dort, wo Menschen sich kennen, einander vertrauen und bereit sind, Verantwortung füreinander zu übernehmen. In einer Zeit multipler Krisen – geopolitisch, gesellschaftlich, kulturell – zeigt sich eine unbequeme Wahrheit: Unsere Systeme sind nur so stark wie die Verbindungen zwischen den Menschen, die sie tragen. Wenn diese Verbindungen fehlen, wird jede Struktur brüchig. Wenn sie stark sind, können selbst unvollkommene Systeme tragen.

Aus meiner individuellen Erfahrung heraus weiß ich: Der entscheidende Faktor ist nicht Technik, nicht Geld oder Organisation – es ist Beziehung. Menschenführung ist immer Beziehungsarbeit, Resilienz ist immer sozial und Interkulturelle Kompetenz ist kein „Add-on“, sondern die Fähigkeit, Unterschiede produktiv zu verbinden. Hamburg ist dafür ein guter Resonanzraum. Hafenstadt, Schnittstelle, Ort des Ankommens und Weitergehens. Wer hier lebt und wirkt, weiß: Stärke entsteht aus der Vielfalt derer die guten Willens sind – aber nur dann, wenn sie bewusst vernetzt wird.

Dies ist kein Rückblick und keine Selbstvergewisserung. Es ist eine Einladung, genauer hinzusehen: auf Reichweite, auf Begegnungen und auf Verantwortung. Denn am Ende entscheidet sich die Zukunft unserer Gesellschaft nicht an abstrakten Ideen, sondern an der Frage, wie wir einander begegnen.

Sind wir bereit, Menschen nicht nur zu erreichen – sondern wirklich miteinander in Verbindung zu treten?

Sichtbarkeit verpflichtet – was Reichweite wirklich bedeutet

Als ich vor drei Tagen einen Artikel über meine Beförderung zum Oberst der Reserve veröffentlicht habe, wurde mir eines schnell klar: Die Reichweite dieses Beitrags ist nicht mein Verdienst allein. Innerhalb weniger Tage erreichte dieser Beitrag insgesamt über 20.000 Menschen. Er bewirkte mehrere hundert neue Follower allein auf LinkedIn und aus ihm resultieren noch immer zahlreiche Konversationen und damit neue Kontakte. Dafür empfinde ich Dankbarkeit – und Demut. Denn Reichweite ist kein Applaus. Reichweite ist Verantwortung. In einer digitalen Öffentlichkeit wird Sichtbarkeit häufig mit Bedeutung verwechselt. Wer viele Menschen erreicht, gilt schnell als relevant. Doch egal ob im Netz oder im realen Leben, Führung beginnt nicht mit Aufmerksamkeit, sondern mit der Frage, was man mit dieser Aufmerksamkeit tut. Menschenführung heißt nicht, gehört zu werden. Sie heißt, andere ernst zu nehmen.

Gerade in Zeiten sozialer Medien ist die Versuchung groß, Reichweite als Selbstzweck zu begreifen. Zahlen, Klicks, Kontakte – sie schmeicheln dem Ego, sagen aber wenig über Wirkung aus. Wirkung entsteht erst dort, wo aus Sichtbarkeit Beziehung wird. Wo aus einem Gespräch Vertrauen wächst. Wo aus einem Gespräch ein Kontakt entsteht. Resiliente Gesellschaften brauchen genau das: Menschen, die bereit sind, ihre Sichtbarkeit nicht zur Selbstinszenierung zu nutzen, sondern als Brücke, als Einladung, als Raum für andere. Führung zeigt sich hier leise, aber eindeutig. Sie zeigt sich darin, zuzuhören. Nachzufragen. Namen zu kennen – und nicht nur Profile.

Interkulturelle Kompetenz als in diesem Zusammenhang wichtige Fähigkeit beginnt genau an dieser Stelle. Nicht bei großen Konzepten, sondern bei der Haltung, jedem Menschen mit Respekt zu begegnen, unabhängig von Herkunft, Status oder Funktion. Wer Menschen nur als Reichweitenfaktor betrachtet, wird keine tragfähigen Netzwerke aufbauen. Wer sie als Individuen sieht, schafft Verbindung – und damit Resilienz. Reichweite ist damit kein Ziel. Sie ist ein Test, ein Test für Haltung, ein Test für Führungsreife und ein Test dafür, ob wir bereit sind, Verantwortung über den eigenen Wirkungskreis hinaus zu übernehmen.

Die Begegnung mit Anke – warum Resilienz im Persönlichen beginnt

Es sind oft nicht die großen Bühnen, auf denen sich zeigt, ob Vernetzung wirklich verstanden wurde. Es sind die kleinen, unscheinbaren Momente. Einer davon hat sich vor wenigen Tagen in einer Buchhandlung in Wandsbek ereignet. Ein Ort, der kaum symbolischer sein könnte: Ein Ort des Wissens, des Rückzugs und des Nachdenkens – mitten im Alltag einer Großstadt.

Eine Frau sprach mich unverhofft an. Und sie fragte mich mit nachdenklichem Gesichtsausdruck, ob ich Nils Wolk sei. Mein erster Reflex war Irritation, dann Unsicherheit. Ich hatte sofort ein schlechtes Gewissen, weil ich dachte, eine ehemalige Schulkameradin oder frühere Arbeitskollegin nicht erkannt zu haben. Erst als sie sagte, sie würde mir auf LinkedIn folgen, löste sich dieser innere Druck. Auf meine Frage nach ihrem Namen antwortete sie schlicht: „Anke.“ Als ich nach dem Nachnamen fragte, kam nur: „Ist nicht so wichtig.“ Wie unterhielten uns kurz, aber Ihren Namen sagte sie nicht. Dieser Satz hat mich beschäftigt. Nicht, weil er beiläufig war – sondern weil er symptomatisch für eine Gesellschaft ist, die Menschen erreichen, aber meist nicht wirklich kennen möchte. Anke hat sich an dieses System offenbar angepasst und ging augenscheinlich nicht davon aus, dass ihr Name trotz meiner Frage interessant sein könnte. Der Satz ist also symptomatisch für eine Vernetzung, die oft technisch funktioniert, aber menschlich unvollständig bleibt. Leider habe ich das im vergangenen Jahr schon mehrfach erlebt.

Resilienz beginnt genau hier, im Persönlichen, im Ernstnehmen des Gegenübers und im Wissen, dass jede einzelne Person Fähigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven mitbringt, die im Ernstfall entscheidend sein können. Eine Gesellschaft, die resilient sein will, kann es sich nicht leisten, Menschen anonym zu lassen – weder bewusst noch unbewusst aus Bescheidenheit. Menschenführung bedeutet, genau diesen Raum zu öffnen. Einen Raum, in dem Namen, Geschichten und Hintergründe wichtig sind. Das erfolgt nicht aus Neugier, sondern aus Respekt. Das ist ein Grundsatz der Interkulturelle Kompetenz, die sich nicht erst im Umgang mit anderen Nationen oder Kulturen zeigt, sondern im Umgang mit dem Menschen vor uns – unabhängig davon, wie nah oder fern er uns scheint. Dass Anke ihren Nachnamen für „nicht so wichtig“ hielt, fand ich schade. Nicht, weil ich ihn aus irgendeinem Grund wissen musste, sondern weil darin eine verpasste Chance auf Verbindung lag, auf ein echtes Kennenlernen und auf eine Vernetzung jenseits von Plattformen. Resilienz braucht genau diese Tiefe. Sie braucht Menschen, die gesehen werden – nicht nur gezählt.

Hamburg lebt von diesen Begegnungen. Von Menschen, die sich zufällig begegnen und dennoch Verantwortung füreinander empfinden. Eine resiliente Gesellschaft entsteht nicht durch perfekte Planung, sondern durch die Summe solcher Momente – wenn wir bereit sind, sie ernst zu nehmen.

Führung ohne Rang – Vernetzung als Kern moderner Menschenführung

Viele Menschen verbinden Führung noch immer mit Rangabzeichen, Titeln oder formaler Autorität. Doch wer in Krisen wirklich Wirkung entfalten will, weiß: Führung entsteht nicht zwangsläufig aus Positionen, sondern in erster Linie aus Beziehungen. Gerade dort, wo Hierarchien an ihre Grenzen stoßen, entscheidet Vernetzung über Handlungsfähigkeit. Führung ohne Rang bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, bevor man dazu aufgefordert wird. Es bedeutet, Menschen mitzunehmen, statt sie anzuweisen. In komplexen Lagen – ob in sicherheitspolitischen Herausforderungen, in gesellschaftlichen Umbrüchen oder im alltäglichen Miteinander – funktioniert klassische Top-down-Steuerung nur begrenzt. Was dann trägt, sind Vertrauen, gegenseitiges Verständnis und die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen.

Resilienz ist deshalb immer auch ein Ergebnis von Führungskultur. Eine Kultur, in der Menschen sich trauen, Initiative zu ergreifen, in der Fehler benannt werden dürfen und in der Unterschiedlichkeit nicht als Störung, sondern als wertvolle Ressource begriffen wird. Interkulturelle Kompetenz ist hier kein Zusatzwissen, sondern ein Basiswissen mit der Bereitschaft, andere Denkweisen auszuhalten, zu übersetzen und produktiv zu machen. Wer Menschen führt, ohne auf Rang zu setzen, investiert bewusst in Vernetzung. Er kennt Stärken, weiß um Grenzen und schafft Verbindungen zwischen Personen, die sich sonst vielleicht nie begegnet wären. Gerade in einer Stadt wie Hamburg, die von Vielfalt, Mobilität und Internationalität geprägt ist, wird diese Fähigkeit zur Schlüsselkompetenz. Führung zeigt sich hier darin, Brücken zu bauen – zwischen Milieus, Generationen, Kulturen.

Diese Form der Führung ist anspruchsvoll. Sie erfordert Selbstreflexion, Geduld und die Fähigkeit, das eigene Ego zurückzustellen. Doch sie ist die einzige, die in Krisen trägt. Denn wenn formale Strukturen unter Druck geraten, bleiben Beziehungen. Wer dann vernetzt ist, handlungsfähig bleibt und Vertrauen genießt, wird gehört – unabhängig vom Rang. Gesellschaftliche Resilienz entsteht genau an dieser Schnittstelle. Sie entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen, ohne darauf zu warten, legitimiert zu werden. Führung wird so zum Dienst – und Vernetzung zum zentralen Werkzeug.

Resilienz entsteht zwischen Menschen – nicht in Strukturen

Wenn Gesellschaften über Resilienz sprechen, greifen sie reflexhaft zu Strukturen: Gesetze, Behörden, Einsatzpläne, Zuständigkeiten. All das ist notwendig – aber nicht ausreichend. Strukturen können Orientierung geben, sie können Prozesse ordnen. Doch sie erzeugen keine Resilienz. Resilienz entsteht im Zwischenraum. Zwischen Menschen, die einander kennen, einschätzen können und bereit sind, Verantwortung zu teilen. Krisen zeigen diese Wahrheit schonungslos. In dem Moment, in dem etwas Unerwartetes passiert, zählt nicht das perfekte Organigramm, sondern die Fähigkeit, schnell miteinander zu kommunizieren, Entscheidungen abzustimmen und pragmatisch zu handeln. Wer dann nur formale Wege kennt, verliert Zeit. Wer Beziehungen hat, gewinnt dadurch Handlungsspielraum.

Genau hier liegt ein zentraler Engpass unserer Zeit. Wir investieren viel Energie in Strukturen, aber zu wenig in soziale Redundanz, in Menschen, die sich gegenseitig vertreten können, in Netzwerke, die nicht von einzelnen Personen abhängig sind und in Vertrauen, das auch dann trägt, wenn es keine klare Zuständigkeit gibt. Resiliente Gesellschaften funktionieren ähnlich wie resiliente Teams. Sie kennen sich. Sie wissen, wer in Stresssituationen Ruhe bewahrt, wer vermitteln kann, wer pragmatische Lösungen findet. Diese Kenntnisse lassen sich nicht verordnen. Sie entstehen durch Begegnung, gemeinsame Erfahrung und kontinuierliche Vernetzung.

Hamburg ist dafür ein gutes Beispiel – und zugleich eine Mahnung. Als Knotenpunkt von Wirtschaft, Kultur, Sicherheitsbehörden, Ehrenamt und Zivilgesellschaft verfügt die Stadt über enormes Potenzial. Doch dieses Potenzial entfaltet sich nur dann, wenn die Akteure miteinander sprechen, sich kennen und Vertrauen aufbauen. Resilienz ist hier kein abstraktes Ziel, sondern tägliche Beziehungsarbeit. Interkulturelle Kompetenz spielt dabei eine entscheidende Rolle. Unterschiedliche Hintergründe, Prägungen und Kommunikationsstile treffen aufeinander. Wer das als Belastung empfindet, schwächt das System. Und wer es als Stärke begreift und aktiv übersetzt, erhöht die kollektive Belastbarkeit. Resilienz entsteht genau dort, wo Vielfalt verbunden wird – nicht dort, wo sie verwaltet wird.

Interkulturelle Kompetenz – die unterschätzte Schlüsselfähigkeit unserer Zeit

Interkulturelle Kompetenz wird häufig missverstanden. Sie wird als höflicher Umgang mit anderen Kulturen beschrieben, als Zusatzqualifikation für internationale Kontexte oder als „Soft Skill“, den man bei Bedarf abrufen kann. In Wahrheit ist sie etwas völlig anderes: eine Kernfähigkeit moderner Führung – und eine Voraussetzung gesellschaftlicher Resilienz. Denn Resilienz scheitert selten an fehlendem Wissen. Sie scheitert an Missverständnissen, an falschen Annahmen und an mangelnder Übersetzungsleistung zwischen Menschen, die unterschiedlich denken, fühlen und handeln. Interkulturelle Kompetenz bedeutet, nicht nur Sprache, sondern  auch Erwartungen, Werte und Reaktionsmuster übersetzen zu können.

Wer Menschen führt, muss diese Fähigkeit beherrschen. Nicht theoretisch, sondern praktisch. Es geht darum, Spannungen auszuhalten, ohne sie sofort aufzulösen, Unterschiede zu benennen, ohne sie zu bewerten und gemeinsame Ziele zu formulieren, ohne Gleichförmigkeit zu verlangen. Gerade in Krisensituationen zeigt sich, wie entscheidend diese Kompetenz ist. Unter Druck fallen Menschen auf ihre Prägungen zurück. Wer das nicht versteht, interpretiert Verhalten schnell als Widerstand, Unfähigkeit oder Illoyalität. Wer interkulturell kompetent ist, erkennt darin oft Stressreaktionen, andere Kommunikationslogiken oder abweichende Prioritäten – und kann darauf reagieren.

Hamburg, mit seiner Geschichte als Handels- und Hafenstadt, ist seit jeher ein Ort dieser Übersetzungsleistung. Menschen aus unterschiedlichsten Kontexten treffen hier aufeinander. Resilienz entsteht nicht dadurch, dass alle gleich werden, sondern dadurch, dass Führung den Raum schafft, in dem Unterschiede produktiv wirken können. Interkulturelle Kompetenz ist damit kein moralischer Anspruch, sondern ein funktionaler. Sie entscheidet darüber, ob Netzwerke tragfähig sind, ob Vernetzung mehr ist als ein loses Nebeneinander und ob Gesellschaften in der Lage sind, gemeinsam zu handeln, wenn es darauf ankommt.

Vom Kontakt zur Verbindung – ein Führungsauftrag an uns alle

Kontakte zu sammeln ist einfach. Verbindungen zu schaffen ist Arbeit. Genau hier verläuft die Trennlinie zwischen Oberfläche und Wirkung, zwischen Sichtbarkeit und Verantwortung und zwischen einem Netzwerk, das beeindruckt, und einem Netzwerk, das trägt. Eine resiliente Gesellschaft braucht Menschen, die bereit sind, diesen Schritt bewusst zu gehen. Vom schnellen „Vernetzen“ zum echten Kennenlernen. Vom Namen im Feed zum Menschen mit Fähigkeiten, Grenzen und Erfahrungen. Das ist kein romantischer Anspruch, sondern ein Führungsauftrag. Denn in dem Moment, in dem Verantwortung verteilt werden muss, zählen nicht Reichweite oder Status – es zählen Vertrauen, Verlässlichkeit und gegenseitige Kenntnis.

Menschenführung bedeutet an dieser Stelle, aktiv Räume zu öffnen, in denen Begegnung möglich ist, Namen wichtig sind und in denen gefragt wird, was jemand beitragen kann – und was nicht. Resilienz entsteht dort, wo Menschen sich einbringen dürfen, ohne sich beweisen zu müssen und wo Engagement nicht instrumentalisiert, sondern wertgeschätzt wird. Und Interkulturelle Kompetenz wirkt hier als Verstärker. Sie entscheidet darüber, ob Unterschiede verbinden oder trennen. Wer bereit ist zuzuhören, zu übersetzen und Verantwortung zu teilen, schafft Netzwerke, die auch unter Druck stabil bleiben. Wer das nicht tut, baut fragile Konstrukte, die beim ersten Widerstand brechen werden. Gesellschaftliches Engagement beginnt nicht mit großen Gesten. Es beginnt mit Haltung. Mit der Entscheidung, Menschen ernst zu nehmen, sie zu sehen, anzusprechen und einzubinden. Gerade in Zeiten, in denen viele sich zurückziehen oder auf Systeme verlassen, braucht es Menschen, die vorangehen – ruhig, verbindlich und verlässlich.

Hamburg ist voller solcher Menschen. Man trifft sie selten auf Podien, dafür aber oft in Buchhandlungen, Vereinen, Initiativen oder im Ehrenamt. Resilienz entsteht, wenn wir diese Menschen nicht nur erreichen, sondern miteinander verbinden. Das ist kein Auftrag an „die Politik“ oder „die Verwaltung“. Es ist ein Auftrag an jeden, der Verantwortung tragen will.

Schlussgedanke

Die Stärke einer Gesellschaft misst sich nicht an der Perfektion ihrer Strukturen, sondern an der Tiefe ihrer Beziehungen. Resilienz ist kein Zustand, den man erreicht, sondern ein ständiger Prozess, den man lebt. Sie zeigt sich dort, wo Menschen Verantwortung füreinander übernehmen – leise, konsequent und verbindlich.

Wenn wir lernen, Kontakte in Verbindungen zu verwandeln, Namen wichtig zu nehmen und Unterschiede als Ressource zu begreifen, entsteht etwas, das keine Krise leicht erschüttert. Eine Gesellschaft, die nicht nur funktioniert, sondern sich gegenseitig stützt und hält.