Manche Sätze bleiben hängen, weil sie provozieren. Andere, weil sie treffen. „Nur Lumpen sind bescheiden“ gehört zu beiden Kategorien. Als ich ihn zum ersten Mal bewusst gehört habe, war ich irritiert – heute halte ich ihn für unbequemer und aktueller denn je. In einer Zeit, in der Anpassung oft als Tugend verkauft wird, verwechseln wir allzu leicht Zurückhaltung mit Verantwortungsbewusstsein. Dabei braucht unsere Gesellschaft Menschen, die leisten, führen und wirken – und den Mut haben, sich auch dazu zu bekennen. Ich schreibe diesen Text nicht, um zu polarisieren, sondern aus der Perspektive eines Hamburgers, geprägt von hanseatischer Nüchternheit, aber auch von Klarheit. Ich schreibe ihn aus der Erfahrung von Führung, von Krisen, von interkultureller Zusammenarbeit und mit dem festen Glauben, dass Resilienz dort entsteht, wo Menschen Verantwortung nicht verstecken, sondern tragen. Er soll ermutigen.

Ein Satz, der hängen blieb: Warum mich Hans Albers bis heute begleitet

Hans Albers war für mich nie nur ein Schauspieler oder Sänger. Er war – ob bewusst oder nicht – ein Archetyp. Einer, der stand, wenn andere saßen. Der sprach, wenn Schweigen bequemer gewesen wäre. Sein Satz „Nur Lumpen sind bescheiden“ ist kein Aufruf zur Angeberei, sondern eine Zumutung an das eigene Selbstbild. Er zwingt zur Frage: Diene ich der Sache – oder verstecke ich mich hinter Zurückhaltung?

Je älter ich wurde, desto klarer wurde mir, warum dieser Satz Reibung erzeugt. In Hamburg lernen wir früh, nicht laut zu sein. Nicht aufzufallen. Leistung spricht für sich – so heißt es. Das hat Würde. Aber es hat auch eine Schattenseite. Denn in komplexen Organisationen, in Krisenlagen, in gesellschaftlichen Umbrüchen reicht es nicht, gut zu sein. Wirkung entsteht erst, wenn Leistung sichtbar wird, einordenbar ist und Verantwortung übernimmt. Ich habe über Jahre Führungskräfte erlebt, die fachlich exzellent waren, aber sich selbst klein hielten – nicht aus Bescheidenheit im eigentlichen Sinne, sondern aus Konfliktvermeidung. Aus Angst, anzuecken. Das Ergebnis war selten Stabilität, sondern Stillstand. Teams orientieren sich nicht an dem, was jemand kann, sondern an dem, wofür er steht – und wofür er eintritt, wenn es unbequem wird.

Hans Albers’ Satz ist deshalb keine Provokation um der Provokation willen. Er ist eine Erinnerung daran, dass gesellschaftlicher Fortschritt, organisatorische Entwicklung und persönliche Resilienz denselben Ursprung haben: den Mut, sich nicht zu verstecken. Wer führen will, schuldet anderen Orientierung. Und Orientierung braucht Sichtbarkeit.

Hamburg, Zurückhaltung und der falsche Stolz aufs Leise

Hamburg hat mich geprägt. Nicht laut, nicht pathetisch, sondern nachhaltig. Wer hier aufwächst oder lange genug bleibt, lernt schnell, dass man sich nicht in den Vordergrund drängt. Man macht seinen Job, ordentlich, verlässlich und ohne großes Tamtam. Diese hanseatische Zurückhaltung hat etwas Beruhigendes – sie schafft Vertrauen, Stabilität und eine Kultur der Verlässlichkeit. Gerade in der Führung kann das eine enorme Stärke sein. Doch genau hier beginnt der schmale Grat. Denn Zurückhaltung ist nicht dasselbe wie Bescheidenheit – und schon gar nicht wie Unsichtbarkeit. Ich habe im Laufe meiner beruflichen Stationen immer wieder erlebt, dass sich Menschen hinter der hanseatischen Mentalität verstecken. Sie leisten viel, aber sie zeigen es nicht. Sie haben etwas zu sagen, aber sie sagen es nicht. Und sie wundern sich später, warum Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg getroffen werden.

Der Stolz aufs Leise wird dann zur Selbstfessel. Nicht, weil Leise-Sein falsch wäre, sondern weil es in komplexen Organisationen keine automatische Übersetzung von Leistung in Wirkung gibt. Führung – und das gilt auf allen Ebenen – bedeutet, Verantwortung nicht nur zu tragen, sondern auch erkennbar zu machen. Wer das unterlässt, überlässt das Feld anderen. Nicht unbedingt den Besseren, sondern oft den Lauteren. Vor vielen Jahren habe ich selber auch genau diesen Fahler gemacht und an den Folgen tragen andere und ich noch heute. Gerade in Krisen zeigt sich das besonders deutlich. Resiliente Systeme leben davon, dass Menschen frühzeitig Position beziehen, Risiken benennen und Alternativen aufzeigen. Wer sich aus falsch verstandener Zurückhaltung zurücknimmt, schwächt nicht nur sich selbst, sondern das gesamte Gefüge. Hamburg steht historisch für Handel, für Weltoffenheit, für Verbindlichkeit über Grenzen hinweg. All das funktioniert nur, wenn Menschen sichtbar Verantwortung übernehmen – intern wie extern.

Der Unterschied zwischen hanseatischer Zurückhaltung und lähmender Bescheidenheit liegt deshalb nicht im Ton, sondern in der Wirkung. Zurückhaltung heißt: keine Show. Bescheidenheit im negativen Sinne heißt: kein Standpunkt. Und genau diesen Unterschied müssen Führungskräfte – und solche, die es werden wollen – lernen zu erkennen. Nicht um sich größer zu machen, sondern um ihrer Rolle gerecht zu werden.

Bescheidenheit im Berufsleben: Tugend oder bequeme Ausrede?

Bescheidenheit genießt einen guten Ruf. Sie klingt nach Anstand, nach Charakter, nach moralischer Überlegenheit. Gerade im Berufsleben wird sie häufig als Gegenpol zu Eitelkeit und Machtstreben ins Feld geführt. Doch je länger ich führe, beobachte und Verantwortung trage, desto skeptischer bin ich geworden, wenn Bescheidenheit allzu schnell gelobt wird. Nicht, weil sie per se falsch wäre – sondern weil sie oft missverstanden und noch öfter missbraucht wird.

In Gesprächen mit Führungskräften höre ich immer wieder Sätze wie: „Der ist sehr bescheiden, macht seine Arbeit, fällt nicht negativ auf.“ Das klingt zunächst wie ein Kompliment. Bei genauerem Hinsehen beschreibt es aber häufig etwas anderes: Unauffälligkeit, Konfliktvermeidung, Erwartungserfüllung im Mittelmaß. Für Organisationen mag das kurzfristig bequem sein. Für Entwicklung ist es gefährlich. Ich habe im Laufe der Jahre drei Muster beobachtet. Da sind zum einen Menschen, die unterdurchschnittlich leisten und ihre Defizite hinter einer betont bescheidenen Haltung verstecken. Das Tiefstapeln wird zur Tarnung. Dann gibt es jene, die solide, durchschnittliche Arbeit leisten, diese aber durch demonstrative Zurückhaltung moralisch aufwerten. Leistung wird nicht gesteigert, sondern rhetorisch geschützt. Und schließlich – deutlich seltener – Menschen mit echtem Können, die sich aus Unsicherheit oder mangelndem Selbstwert klein halten. Gerade diese dritte Gruppe zahlt den höchsten Preis. Allen drei gemeinsam ist: Bescheidenheit erfüllt hier eine Schutzfunktion. Sie bewahrt vor Kritik, vor Erwartungserhöhung und vor Reibung. Doch genau diese Reibung ist notwendig, wenn Menschen wachsen sollen – und wenn Organisationen resilient bleiben wollen. Wer sich dauerhaft klein macht, nutzt seine Ressourcen nicht aus. Und wer seine Ressourcen nicht einbringt, entzieht dem System genau das, was es in unsicheren Zeiten braucht.

Besonders problematisch wird das dort, wo Bescheidenheit mit Loyalität verwechselt wird. Loyal ist nicht, wer schweigt. Loyal ist, wer Verantwortung übernimmt und widerspricht, auch wenn es unbequem wird. Führung heißt nicht, sich zurückzunehmen, sondern das eigene Können in den Dienst der Sache zu stellen. Und dieser Dienst verlangt Sichtbarkeit – nicht Selbstdarstellung, sondern Klarheit darüber, wofür man steht und was man beitragen kann. In diesem Sinne ist Bescheidenheit keine Tugend, wenn sie Entwicklung verhindert. Sie wird zur Ausrede, dort, wo eigentlich Mut gefragt wäre. Nicht Mut zur Lautstärke, sondern Mut zur Position. Und genau an dieser Stelle beginnt echte Wirksamkeit.

Was ich bei Führungskräften immer wieder beobachte – und was selten ausgesprochen wird

Es gibt ein Muster, das mir über Jahre hinweg immer wieder begegnet ist – unabhängig von Branche, Hierarchieebene oder kulturellem Hintergrund. Viele Führungskräfte wissen sehr genau, was zu tun wäre. Sie erkennen Fehlentwicklungen, sehen ungenutztes Potenzial und spüren, wenn Entscheidungen vertagt oder verwässert werden. Und trotzdem handeln sie nicht. Dies geschieht nicht aus Unfähigkeit, sondern aus Vorsicht. Aus dem Wunsch heraus, niemanden vor den Kopf zu stoßen. Oder aus der Hoffnung, dass sich Dinge von selbst regeln. Nach außen wirkt das oft wie Gelassenheit oder Diplomatie. Intern ist es jedoch häufig Unsicherheit. Die Unsicherheit, ob man mit einer klaren Position aneckt. Ob man Erwartungen weckt, denen man künftig gerecht werden muss. Oder ob Sichtbarkeit automatisch Angriffsfläche bedeutet. Gerade in großen Organisationen ist dieses Verhalten verbreitet – und wird paradoxerweise sogar belohnt. Wer keine Wellen schlägt, gilt als verlässlich. Wer Konflikte meidet, als integrierend.

Was dabei übersehen wird: Führung ohne erkennbare Position erzeugt Orientierungslosigkeit. Teams brauchen keine allwissenden Chefs, aber sie brauchen Klarheit. Sie wollen wissen, wofür jemand steht, welche Maßstäbe gelten und wo Grenzen verlaufen. Resilienz in Organisationen entsteht nicht durch Harmonie, sondern durch Verlässlichkeit in der Führung. Und Verlässlichkeit setzt voraus, dass jemand bereit ist, Verantwortung sichtbar zu übernehmen. Ich habe Führungskräfte erlebt, die fachlich brillant waren, aber in kritischen Momenten abtauchten. Entscheidungen wurden delegiert, Verantwortung verteilt, Aussagen relativiert. Kurzfristig senkt das den Druck. Langfristig untergräbt es Vertrauen. Menschen merken sehr genau, ob jemand führt oder verwaltet. Und sie richten ihr eigenes Verhalten danach aus. Anpassung erzeugt Anpassung. Mut erzeugt Mut.

Was selten offen ausgesprochen wird, ist die Kehrseite der vermeintlichen Bescheidenheit in Führungsrollen: Sie schützt nicht nur die Person, sondern auch das System vor Veränderung. Wer sich nicht klar positioniert, hält bestehende Strukturen stabil – selbst dann, wenn sie nicht mehr tragfähig sind. In einer zunehmend komplexen, vernetzten und auch fragileren Welt ist das ein Risiko, kein Vorteil. Führung heißt deshalb, sich selbst zum Maßstab zu machen. Nicht im Sinne von Selbstüberschätzung, sondern im Sinne von Verantwortungsbereitschaft. Wer führen will, muss bereit sein, gesehen zu werden. Nicht um Anerkennung zu bekommen, sondern um Orientierung zu geben, genauso wie ein Leuchtturm in einer stürmischen Nacht. Alles andere ist Verwaltung von Erwartungen – aber keine Führung.

Die Komfortzone der Unauffälligen: psychologische Muster hinter dem Stillsein

Unauffälligkeit ist bequem. Sie reduziert Risiko, senkt Erwartungen und vermeidet Konflikte. Psychologisch betrachtet ist sie ein wirkungsvoller Selbstschutz – insbesondere in komplexen Arbeitsumfeldern, in denen Leistung nicht immer fair bewertet wird. Genau deshalb ist die Komfortzone der Unauffälligen so attraktiv. Und genau deshalb ist sie so gefährlich, wenn Menschen dauerhaft in ihr verharren. Viele verwechseln Stillsein mit Sicherheit. Wer nichts fordert, kann nicht enttäuscht werden. Wer keine Position bezieht, kann nicht angegriffen werden. Diese Logik ist menschlich – aber sie ist kurzsichtig. Denn Entwicklung, sowohl individuell als auch organisatorisch, entsteht nie im Zustand maximaler Absicherung. Resilienz bedeutet nicht, Risiken zu vermeiden, sondern mit ihnen umgehen zu können. Und das beginnt damit, sich zu zeigen.

In der Führung von Menschen sehe ich häufig, dass Unauffälligkeit als Stabilitätsanker missverstanden wird. Mitarbeiter, die „problemlos funktionieren“, gelten als verlässlich. Doch Verlässlichkeit ohne Weiterentwicklung ist trügerisch. Sie erzeugt eine Scheinsicherheit, die in Krisen schnell zerbricht. Wenn sich Rahmenbedingungen ändern, braucht es Menschen, die gelernt haben, Stellung zu beziehen, Entscheidungen zu vertreten und Verantwortung zu übernehmen – nicht solche, die gelernt haben, nicht aufzufallen. Psychologisch speist sich diese Form der Bescheidenheit oft aus einem überhöhten Harmoniebedürfnis. Konflikte werden als persönliches Versagen empfunden, nicht als notwendiger Teil von Klärungsprozessen. Gerade im interkulturellen Kontext ist das problematisch. Wer aus Angst vor Missverständnissen schweigt, überlässt anderen die Deutungshoheit. Wirkung entsteht jedoch nicht durch Rückzug, sondern durch anschlussfähige Klarheit.

Die Komfortzone der Unauffälligen ist deshalb kein Zeichen von Reife, sondern von ungelebtem Potenzial. Sie schützt kurzfristig das Selbstbild, verhindert aber langfristig Wirksamkeit. Führung – auf welcher Ebene auch immer – beginnt dort, wo Menschen bereit sind, diese Zone zu verlassen. Nicht um lauter zu werden, sondern um relevanter zu werden. Und genau an dieser Schwelle entscheidet sich, ob jemand zum Gestalter wird oder zum Zuschauer.

Warum Organisationen keine Angepassten brauchen, sondern Persönlichkeiten

Organisationen funktionieren lange Zeit auch mit Anpassung. Prozesse laufen, Zuständigkeiten sind geklärt, Konflikte werden moderiert oder vertagt. Von außen wirkt das stabil. Doch diese Stabilität ist oft nur die Abwesenheit von Bewegung. Spätestens dann, wenn sich Rahmenbedingungen ändern – Märkte kippen, gesellschaftliche Erwartungen steigen oder gar Krisen eintreten – zeigt sich, wie fragil ein System ist, das vor allem auf Angepasstheit gebaut hat. Angepasste Menschen sichern den Status quo. Wirksame Persönlichkeiten entwickeln ihn weiter. Der Unterschied liegt nicht in der fachlichen Qualifikation, sondern in der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und diese auch sichtbar zu machen. Wirksamkeit bedeutet, Entscheidungen vorzubereiten, Position zu beziehen und die Konsequenzen mitzutragen. Das ist anstrengender als Anpassung – aber unverzichtbar für Resilienz.

In meiner Erfahrung entstehen die größten Fortschritte dort, wo Menschen ihre Rolle nicht als Funktionsbeschreibung verstehen, sondern als Auftrag. Ein Auftrag, der über das Erfüllen von Erwartungen hinausgeht. Führungskräfte, die das vorleben, schaffen Räume, in denen andere ebenfalls Verantwortung übernehmen. Dort wird Leistung nicht versteckt, sondern eingebracht. Fehler werden nicht kaschiert, sondern genutzt. Genau so entstehen lernfähige, widerstandsfähige Organisationen. Anpassung hingegen erzeugt Abhängigkeit. Sie macht Systeme träge und Menschen austauschbar. Wer sich ausschließlich über Konformität definiert, verliert sein Profil. Und ohne Profil gibt es keine Orientierung. Gerade in interkulturellen Kontexten ist das fatal. Unterschiedliche Perspektiven sind nur dann ein Gewinn, wenn jemand den Mut hat, sie klar zu formulieren und in den Dialog zu bringen. Wirksamkeit heißt nicht Dominanz, sondern Verantwortung für den gemeinsamen Fortschritt.

Organisationen brauchen deshalb Persönlichkeiten, die bereit sind, sichtbar zu werden, um der Sache zu dienen. Das ist kein Aufruf zur Selbstdarstellung, sondern zur Klarheit. Wer sich zeigt, macht sich angreifbar. Aber nur so entsteht Vertrauen. Und Vertrauen ist die eigentliche Währung resilienter Systeme.

Resilienz heißt auftreten, wenn es unbequem wird – nicht abtauchen

Resilienz wird oft missverstanden. Sie wird mit Belastbarkeit verwechselt, mit der Fähigkeit, Druck auszuhalten oder Krisen „wegzustecken“. Doch aus meiner Erfahrung ist Resilienz etwas anderes. Sie ist die Bereitschaft, sichtbar zu bleiben, wenn es unangenehm wird, nicht zu verschwinden, wenn Entscheidungen anstehen und nicht zu relativieren, wenn Klarheit gefragt ist. Wenn Unsicherheit steigt, wenn Interessen kollidieren, wenn Fehler offen zutage treten, dann trennt sich Anpassung von Wirksamkeit. Resiliente Menschen treten in solchen Momenten nicht lauter auf, sondern klarer. Sie benennen Probleme, ohne Schuldige zu suchen. Sie übernehmen Verantwortung, ohne sich hinter Prozessen zu verstecken. Und sie bleiben ansprechbar, auch wenn Gegenwind entsteht.

Ich habe erlebt, wie ganze Teams an Führungspersönlichkeiten gewachsen sind, die in Krisen präsent geblieben sind. Nicht, weil sie alle Antworten hatten, sondern weil sie Haltung – im Sinne von Standfestigkeit – gezeigt haben, ohne sich moralisch zu überhöhen. Diese Form der Resilienz wirkt ansteckend. Sie schafft psychologische Sicherheit, weil sie zeigt, dass Verantwortung nicht delegiert wird, wenn es schwierig wird. Gerade im interkulturellen Umfeld ist dieses Auftreten entscheidend. Unterschiedliche Erwartungshaltungen, Kommunikationsstile und Konfliktkulturen treffen aufeinander. Wer sich dann aus Unsicherheit zurückzieht, verstärkt Missverständnisse. Wer hingegen klar, respektvoll und präsent bleibt, schafft Verlässlichkeit über kulturelle Grenzen hinweg. Resilienz ist hier kein innerer Zustand, sondern eine beobachtbare Praxis.

Abtauchen mag kurzfristig entlasten. Langfristig zerstört es Vertrauen. Menschen merken sehr genau, wer bleibt, wenn es schwierig wird. Und sie orientieren sich daran. Resilienz zeigt sich deshalb nicht in der Abwesenheit von Krisen, sondern im Umgang mit ihnen. Wer führen will – im Unternehmen wie in der Gesellschaft –, muss bereit sein, sich diesen Momenten zu stellen. Alles andere ist Selbstschutz, aber keine Verantwortung.

Interkulturelle Kompetenz heißt Wirkung entfalten, nicht sich zurücknehmen

Interkulturelle Kompetenz wird häufig als Zurückhaltung missverstanden. Als vorsichtiges Abtasten, als möglichst konfliktfreies Verhalten, als die Kunst, nichts Falsches zu sagen. Das ist gut gemeint – aber zu kurz gedacht. Denn wer sich im interkulturellen Kontext dauerhaft zurücknimmt, überlässt anderen die Gestaltung und wird dominiert. Wirkung entsteht nicht durch Schweigen, sondern durch Klarheit, die anschlussfähig ist. Ich habe in unterschiedlichen kulturellen Umfeldern gearbeitet. Dabei wurde mir immer wieder deutlich: Respekt zeigt sich nicht darin, dass man sich unsichtbar macht, sondern darin, dass man verlässlich ist. Menschen aus anderen kulturellen Prägungen erwarten nicht Anpassung um jeden Preis, sondern Orientierung. Sie wollen wissen, woran sie sind. Unklare, ausweichende Kommunikation wird selten als höflich wahrgenommen – häufiger als unsicher oder unverbindlich.

Gerade hier zeigt sich, wie wichtig es ist, zwischen Lautstärke und Wirkung zu unterscheiden. Wirkung entsteht nicht durch Dominanz, sondern durch Klarheit in Sprache, Entscheidung und Verhalten. Wer Verantwortung trägt, muss sie auch erkennbar tragen – unabhängig vom kulturellen Kontext. Das bedeutet, Erwartungen zu benennen, Grenzen zu setzen und Entscheidungen zu vertreten, ohne den anderen abzuwerten. Diese Fähigkeit ist kein Selbstläufer. Sie verlangt Selbstreflexion, Erfahrung und die Bereitschaft, aus Missverständnissen zu lernen.

Interkulturelle Kompetenz ist deshalb kein Rückzugsraum, sondern ein Gestaltungsraum. Sie fordert dazu auf, die eigene Position zu kennen und sie so zu formulieren, dass sie für andere verständlich wird. Wer sich aus Angst vor Irritationen klein macht, verliert an Wirksamkeit – und beraubt das Gegenüber der Chance, sich wirklich einzustellen. Zusammenarbeit über kulturelle Grenzen hinweg braucht keine falsche Bescheidenheit, sondern verlässliche Persönlichkeiten. Auch hier gilt: Sichtbarkeit ist kein Selbstzweck. Sie ist Voraussetzung für Vertrauen. Und Vertrauen ist die Grundlage jeder resilienten Zusammenarbeit. Wer interkulturell führen will, muss bereit sein, sich zu zeigen – nicht um recht zu behalten, sondern um gemeinsam voranzukommen.

„Stell dein Licht nicht unter den Scheffel“: Warum Sichtbarkeit Verantwortung ist

Der Satz meiner Großmutter begleitet mich bis heute. Vielleicht, weil er so schlicht ist. Vielleicht, weil er so wenig Raum für Ausreden lässt. „Stell dein Licht nicht unter den Scheffel“ ist keine Aufforderung zur Selbstdarstellung, sondern ein Appell an Verantwortung. Wer etwas kann, wer etwas beizutragen hat, der schuldet es der Sache, dieses Können nicht zu verstecken. Im beruflichen Kontext wird Sichtbarkeit oft mit Eitelkeit verwechselt. Wer über seine Arbeit spricht, gilt schnell als unangenehm. Wer Ergebnisse einordnet, als selbstbezogen. Diese Zuschreibungen sind bequem – und sie entlasten alle, die lieber im Hintergrund bleiben möchten. Sichtbarkeit ist die Voraussetzung dafür, dass Leistung Wirkung entfalten kann. Unsichtbare Leistung verändert nichts.

Ich habe häufig erlebt, dass Menschen über mangelnde Anerkennung klagen, ohne jemals klar benannt zu haben, was sie leisten und wofür sie stehen. Das ist menschlich, aber es ist auch widersprüchlich. Anerkennung setzt Wahrnehmung voraus. Wahrnehmung entsteht nicht automatisch. Sie entsteht dort, wo Menschen bereit sind, Verantwortung für ihre Beiträge zu übernehmen – öffentlich, nachvollziehbar, einordnend. Gerade in Führungsrollen ist Sichtbarkeit kein optionales Extra, sondern Teil des Auftrags. Wer Entscheidungen trifft, muss sie erklären können. Wer Entwicklungen anstößt, muss sie vertreten. Wer andere motivieren will, muss selbst erkennbar sein. Das gilt im Unternehmen ebenso wie im gesellschaftlichen Engagement. Resiliente Systeme brauchen Vorbilder, keine stillen Mitläufer.

Sichtbarkeit bedeutet dabei nicht, immer recht zu haben. Sie bedeutet, ansprechbar zu sein. Kritik auszuhalten. Verantwortung nicht zu delegieren, wenn es schwierig wird. In diesem Sinne ist Sichtbarkeit ein Dienst an der Gemeinschaft. Sie schafft Orientierung, macht Prozesse transparent und nachvollziehbar und ermutigt andere, ebenfalls Verantwortung zu übernehmen.

Hans Albers hätte das vermutlich anders formuliert – direkter, kerniger. Aber im Kern ist es dieselbe Botschaft: Wer etwas bewegen will, darf sich nicht kleiner machen, als er ist. Nicht aus Eitelkeit, sondern aus Pflichtgefühl.

Wenn ich über die Elbbrücken fahre: Heimat, Anspruch und der Mut, sich zu zeigen

Es gibt Momente, die erden. Für mich ist es oft der Blick über die Elbe, wenn ich auf dem Weg nach Hause über die Elbbrücken fahre. Hafen, Kräne, Wasser, Bewegung – Hamburg ist kein Ort für große Worte, aber ein Ort für große Verantwortung. Hier verpflichtet nicht Herkunft, wohl aber prägt sie zur Nüchternheit, Verlässlichkeit und – wenn man es ernst meint – auch zum Anspruch an sich selbst. In diesen Momenten denke ich nicht selten an Hans Albers. Nicht an den Filmstar, sondern an das, wofür er stand: Präsenz ohne Allüren, Klarheit ohne Arroganz, Mut ohne Pathos. Seine Lieder waren nie Rückzugsmusik. Sie waren Aufbruch. Und genau das ist der Punkt. Heimat ist kein Ruhepol, sondern ein Maßstab. Sie erinnert daran, dass man etwas zurückzugeben hat.

Wer Verantwortung trägt, trägt sie nicht nur für Ergebnisse, sondern für Orientierung, Verlässlichkeit und vor allem für Menschen. Der Mut, sich zu zeigen, ist dabei kein persönlicher Ehrgeiz, sondern Teil dieses Auftrags. Gerade dort, wo es bequemer wäre, nichts zu sagen. Gerade dort, wo man sich hinter Bescheidenheit verstecken könnte. Wenn man in Hamburg genau hinhört, lehrt es, dass man nicht laut sein muss, um wirksam zu sein. Aber man muss erkennbar sein. Wer etwas bewegen will, darf sich nicht in der Kulisse verlieren. Der Blick über die Elbe ist für mich deshalb immer auch eine Erinnerung: „Anspruch entsteht aus Zugehörigkeit. Und Zugehörigkeit verpflichtet zur Verantwortung.“

Schlussgedanke – Verantwortung sichtbar zu tragen ist ein Dienst an der Gesellschaft

Am Ende geht es nicht um Bescheidenheit oder Nicht-Bescheidenheit. Es geht um Wirksamkeit. Um den Mut, das eigene Können in den Dienst der Sache zu stellen – sichtbar, ansprechbar, verantwortungsbewusst. Gesellschaftlicher Fortschritt entsteht nicht durch wegducken oder gar Rückzug, sondern durch Menschen, die bereit sind, Verantwortung zu tragen und dafür einzustehen. „Nur Lumpen sind bescheiden“ ist kein Freibrief für Egozentrik. Es ist eine Erinnerung daran, dass Stillsein keine Tugend ist, wenn es Entwicklung verhindert. Wer etwas beitragen kann, sollte es tun. Wer führen kann, sollte führen. Und wer Verantwortung trägt, sollte sie nicht verstecken.

Wenn dieser Text dazu ermutigt, sich einzubringen – im Beruf, im Ehrenamt und der Gesellschaft – dann hat er seinen Zweck erfüllt.